¿Cómo está influenciando la nueva economía de impacto en la transformación de las grandes empresas? Lo analizamos de la mano de nuestro primer #ImpactAdventurer de 2021, Xavier Marcet, consultor en estrategia, innovación y transformación de organizaciones con 20 años de experiencia. Actualmente, Marcet lidera Lead to Change, una consultoría que trabaja desde Barcelona, Madrid, Boston y Santiago de Chile y ha trabajado en más de 20 países ayudando a grandes empresas, pymes, administraciones y universidades a adaptarse a los cambios y a generar propuestas de futuro con sentido. También es colaborador habitual de La Vanguardia, profesor en Barcelona School of Management (Universitat Pompeu Fabra) y presidente fundador de la Barcelona Drucker Society.
“No hay innovación sin riesgo, pero el gran riesgo es no innovar” es el lema con el que encabezas tu página web. ¿Qué significa innovar en una empresa?
Significa crear valor para los clientes con cosas nuevas. La innovación no es tanto tener ideas sino ser capaz de que te acaben comprando cosas nuevas. Y esto lo podemos hablar en términos de empresa, pero también podríamos hablarlo en términos de administración o de una organización no gubernamental. La clave es cómo crear valor porque sino, por nuevas que sean las cosas, si no significan valor para aquellos que las tienen que usar, no es mucha innovación.
La palabra innovación se ha puesto de moda, pero, ¿realmente las empresas están desarrollando bien esa innovación o hay demasiadas que se quedan en una fase de inspiración?
Hay de todo. Hay empresas que hacen liturgia de innovación, esto que ahora se ha puesto de moda llamar el ‘Innovation Theater’, el teatro de la innovación, porque hacen muchos talleres, saben mucho de design thinking, hacen hackathons, innovación abierta… pero luego les cuesta mucho dar resultados. Yo soy optimista. Creo que en los últimos cinco años las empresas han empezado a dejar un poco este teatro de la innovación, que a lo mejor era una fase necesaria desde un punto de vista iniciático, y están mucho más orientadas a resultados.
Has trabajado con empresas en más de 20 países de Europa y América. ¿Existen diferencias a la hora de afrontar la innovación entre países?
Las culturas de las empresas marcan mucho a la hora de, por ejemplo, ver su capacidad real de riesgo. Por ejemplo, esto me lo he encontrado bastante en Latinoamérica, hay zonas que te compran muy rápidamente el discurso de la innovación, pero luego todo es bastante aspiracional. En cambio, en Estados Unidos es donde he encontrado una capacidad de riesgo más alta.
¿Qué debería incorporar España en materia de innovación?
Seguramente reducir este gap entre lo que decimos que tiene que ser la innovación y lo que realmente es. Creo que estamos mejorando, aunque quizás deberíamos mejorar más rápido.
Llevas más de 20 años ayudando a empresas, universidades y administraciones a desplegar modelos de innovación. ¿Cómo ha cambiado la estrategia de las empresas en los últimos años?
Creo que son cada vez empresas más abiertas. Cada vez me encuentro con más empresas que quieren desarrollar proyectos con startups, con universidades… Por otro lado, también cada vez están más orientadas a desarrollar la innovación a través de personas, cada vez tenemos más ejemplos de emprendimiento corporativo, que no solamente a través de coleccionar ideas. La innovación no son ideas, la innovación es la capacidad de llevarlas a cabo.
“La innovación no son ideas, la innovación es la capacidad de llevarlas a cabo”
¿Cuál es el gran reto de las empresas en esta situación de crisis y en una futura vuelta a la “normalidad”?
Yo creo que el mismo que hemos tenido siempre. Ser empresas un poco ambidiestras, es decir, tener capacidad de explotar y de explorar a la vez. Esto, como tantas cosas en management, es muy fácil de decir, pero no es tan fácil de hacer. El objetivo es que en nuestras agendas no solamente exista una especie de dictadura del día a día, sino que también tengamos capacidad para incorporar la innovación. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente.
Antes de la pandemia ya se veía la importancia de hacer un giro hacia modelos de negocio más social y medioambientalmente responsables, pero esta situación lo ha puesto aún más de relevancia. ¿Puede ser un punto de inflexión para que las empresas tomen conciencia de la importancia del impacto en sus modelos de negocio?
Por descontado. Creo que vamos a tener la emergencia climática en las agendas cortas, a nivel público y a nivel privado, y que muchos de los esfuerzos de innovación se dedicarán a ello. Sería difícil que te pudiera decir una empresa donde entre algunos de los retos de innovación no estuviera el tema del impacto climático. Y esto creo que es una gran noticia. Una vez más, vamos despacio, pero creo que hemos dado también pasos en el sentido correcto.
La sociedad, los consumidores y los propios trabajadores reclaman un cambio en las empresas. Quizás por ello, y por la situación extrema a la que hemos llegado en algunos aspectos, los gobiernos han empezado a legislar en este sentido. ¿Qué opinas de esta intervención de la administración? ¿Facilita una transición hacia una economía más de impacto?
Opino dos cosas. Una primera, que está muy bien, pero también estaría bien que dieran ejemplo. Por ejemplo, esta apuesta que ha hecho Francia de que el 50% de los nuevos edificios institucionales sean de construcción en madera, está bien. No será verdad, pero está bien. Y está bien condicionar las ayudas de las empresas en este sentido, porque al final tenemos un problema: nosotros necesitamos un cambio muy rápido, ya no valen las concienciaciones lentas.
Has comentado alguna vez que “deberíamos crear empresas más para la consistencia que para el éxito entendido como pelotazo”. ¿Las startups de impacto responden más a este parámetro?
No necesariamente. Pienso más en cualquier tipo de empresa. La consistencia es aquello que le permite evolucionar con sus clientes, es decir, tener este esfuerzo constante de no solamente fijarse en lo que venden hoy, en lo que ofrecen hoy, sino ser capaces de sincronizar sus capacidades con las futuras oportunidades.
En la última edición del S2B Impact Forum, varios dirigentes de grandes organizaciones españolas como Telefónica, Repsol, CaixaBank y Banco Sabadell, hicieron hincapié en la necesidad de una contabilidad de impacto. ¿Crees que este es el camino a seguir?
Creo que las empresas, a diferencia de los negocios, tienen que tener una doble cuenta de explotación. Hay, por un lado, la capacidad de crear valor corporativo, que permite sobrevivir a la empresa. Pero, en segundo lugar, y esto es muy importante, cada vez más las empresas tienen que tener una doble aportación de valor, una corporativa y otra social. Y creo que esto tiene que ir en serio.
“Creo que las empresas tienen que ser artefactos de altísima sensibilidad social en el siglo XXI”
Más allá de la RSC, una de las estrategias que están llevando a cabo para innovar con impacto es el Corporate Impact Venturing, donde tejen alianzas con startups de impacto. ¿Es una moda pasajera o las startups van a jugar un papel relevante en las estrategias de innovación de las compañías?
Creo que a veces pedimos demasiado a las startups. Creo que habrá de todo. Las startups son pura energía, son poner la oportunidad antes que la capacidad, y por tanto algunas de ellas permitirán hacer este impacto compartido y otras no darán para tanto. Yo no creo que tengamos que fiarlo todo a las startups, creo que las empresas constituidas tenemos que reclamarnos esta capacidad de generar un doble impacto, un impacto corporativo, donde necesitan explotar y explorar, y un impacto social. Porque Drucker decía: no hay empresas sanas en un mundo insano, en una sociedad insana. Este compromiso con la sociedad debe formar parte del ADN de nuestras empresas.
Esta crisis ha obligado a las empresas y a sus líderes a actuar con agilidad y adaptarse a una situación atípica en muy poco tiempo. ¿Se ha conseguido con éxito?
Creo que en esta crisis quién ha hecho cosas espectaculares es la gente que ha juntado propósito y agilidad. Y propósito y agilidad te permite no olvidar dónde quieres ir y, en un contexto donde cambias de pantalla cada semana, ser capaz de tomar decisiones, aunque en algunas de ellas te vas a equivocar. Para mí ha sido una lección esta suma de propósito y agilidad, que no propósito y precipitación, eso es otra cosa. La agilidad no es la precipitación. Pero tener organizaciones que se hacen las preguntas clave y que son capaces de no procrastinar en exceso, es una buena noticia.
¿Qué caracteriza a un buen líder de ahora?
Liderar es servir, no servirse. Un buen líder lo que hace es crecer haciendo crecer a los demás, generar espacios donde la gente pueda crecer dentro de las organizaciones y, sobre todo, que las organizaciones puedan crecer gracias a crear más valor para sus clientes, y crecer también en la sociedad. Los líderes que necesitamos son gente con mucha ambición, que no codicia. Necesitamos crecer, necesitamos proyectos sociales y económicos más grandes y muy humildes. Todos estos líderes que tienen tanto mal de altura, que tienen tanta arrogancia y autocomplacencia, son gente que a la larga nos hace perder mucho dinero y mucho tiempo.
“Un buen líder lo que hace es crecer haciendo crecer a los demás”
¿El convencimiento de un líder es relevante en la incorporación del impacto al core de una empresa?
Por descontado. La autenticidad es lo único que nos permite esquivar la mediocridad. Nosotros necesitamos líderes que sean gente consistente, gente que no pretenda simplemente llevar sus organizaciones a la senda de la artificialidad, hacer ver que hacemos no sé cuantas cosas. Esto es muy antiguo. Yo creo que lo que necesitamos es gente que tenga autenticidad y honestidad. Y esto para mí es mucho más importante que todas estas teorías que ponen tantos objetivos al liderazgo que yo ya me pierdo. Simplemente gente que tenga la suficiente autenticidad como para realmente mostrar que aquel impacto que desea es un impacto que se asienta no en un interés o en una capacidad de especulación, sino simplemente en aquellas cosas en las que creemos.