Joan Martí es director de Estrategia Empresarial de ACCIÓ, la Agencia de la Competitividad para la Empresa de la Generalitat de Catalunya. Lidera el Programa Catalunya Clústers, que apoya a los clústers catalanes para potenciar su competitividad. A lo largo de sus casi de 20 años como cluster practitioner, ha contribuido a la dinamización de más de 40 clústers en áreas tan diversas como las tecnologías de la salud, los materiales avanzados, la industriadel deporte o la alimentación gourmet. Es miembro de la red internacional de clústers TCI Network donde, además, es mentor, peer reviewer y conferenciante. Ha analizado los ecosistemas de innovación de Boston, Israel, Corea del Sur o Singapur y ha publicado el libro “Clústers: estrategias ganadoras y trabajo en equipo”.
Clústers
¿Cuáles son los rasgos que definen un clúster? ¿Son todos los clústers iguales en su composición?
Bueno, el concepto clúster lo acuña un profesor de Harvard, Michael Porter, en 1990 para describir una realidad que existía en algunos casos desde hacía siglos. Aquí tenemos el clúster del cuero en Igualada desde el siglo XIII. Cuando hablamos de un clúster, hablamos principalmente de una concentración geográfica de empresas interconectadas, no impresas idénticas, sino empresas interconectadas en diferentes segmentos de lo que llamamos una cadena de valor, donde se produce lo que llamamos coopetición. ¿Qué quiere decir? Que incluso empresas competidoras encuentran algunos ámbitos de trabajo en los cuales cooperar. Por lo tanto, las características esenciales de un clúster serían: concentración, masa crítica de empresas interconectadas y procesos de coopetición. Eso lo podemos aplicar a cualquier tipo de clúster. Sí que es cierto que luego cada clúster tiene sus segmentos de cadena de valor específicos y sus retos estratégicos específicos.
¿De dónde parte la iniciativa de creación de un nuevo Clúster? ¿Qué parámetros se deben tener en cuenta?
Aquí tendríamos que diferenciar primero entre lo que es el clúster natural, que es esta concentración de empresas, que esto sale habitualmente de forma espontánea. Es decir, hablamos de este carácter del cuero y podemos hablar del carácter de la carne de cerdo en la zona alrededor de Vic. Eso salió de forma espontánea. Lo que sí suele ser el resultado de una actuación pública es una iniciativa para incrementar la competitividad de ese cluster y eso lo llamamos iniciativa clúster. Por lo tanto, tenemos la realidad de mercado. Luego tenemos lo que es una decisión consciente para incrementar la competitividad de ese sector y esa decisión suele ser una decisión del sector público.
En Cataluña definitivamente es una decisión del sector público. Hace 30 años que tenemos una política de clúster para impulsar esa competitividad. En otros territorios hay actuaciones desde el sector público y en otros casas, como puede ser en Estados Unidos, los clusters se estructuran más desde el punto de vista privado. Pero en general, en Europa, claramente la decisión de activar una iniciativa clúster es pública.
Ha evolucionado la forma de trabajar con los clústers?
Bueno, en estos 20 años, obviamente el mundo ha evolucionado muchísimo y yo creo que los clústers, como instrumento de estrategia, obviamente han tenido que evolucionar. Yo diría que hay una máxima desde el punto de vista metodológico que se ha mantenido, que es que una iniciativa de clúster es el resultado de dos factores: lo que llamamos análisis y proceso de cambio, y eso quiere decir entender y cambiar, entender y cambiar.
Si tú trabajas con el sector de la moda, necesitas entender los retos estratégicos del sector de la moda y cómo cambian e impulsar el proceso de cambio. Esto era así hace 20 años y hoy en día también. Por lo tanto, anáisis más proceso son las dos partes las dos caras de una misma moneda, que es la metodología clúster. Eso no ha cambiado.
Lo que sí ha cambiado es que obviamente yo diría que el contenido tanto de lo que ves en un análisis de clúster como el proceso de cambio obviamente de la tecnología tiene un peso mucho mayor hoy que hace 20 años. La globalización de mercados tiene un peso mucho mayor hoy que hace 20 años y de hecho, la complejidad del entorno global es mucho más difícil que entonces.
Y conceptos como el que estamos hablando de valor compartido. Hace 20 años no estaba en la agenda y hoy lo está, porque si el capitalismo no se transforma hacia ese capitalismo más consciente que queremos, lo tenemos muy difícil. Por lo tanto, las bases metodológicas siguen ahí. Pero obviamente ha habido una transición para poder hacer una aportación estratégica en ese mundo tan complicado.
“Una iniciativa de clúster es el resultado de dos factores: lo que llamamos análisis y proceso de cambio”
¿Hay algunas áreas o sectores que se estén revelando como más estratégicos?
Parte de lo que hemos aprendido durante estos 30 años -en Cataluña fuimos de los pioneros en este mundo en el año 92- es que no nos gusta hablar de sectores de éxito y sectores de fracaso, porque hemos observado que en todos los sectores hay empresas de éxito y, por lo tanto lo que tiene sentido, más que deciros que el futuro pasa por el sector X, es que el futuro de todos los sectores pasa por las estrategias ganadoras en cada segmento.
Nosotros, en nuestro programa de clústers con más de 20 clústers, hoy en día tenemos confianza en todos. Hay futuro para el sector de medios de producción agrícola. Hay futuro para el sector de tecnologías de la uva. Hay futuro para el sector de la movilidad. Hay futuro para el sector del packaging. Lo importante es entender cuáles son las dinámicas que hay que seguir impulsando ese proceso de cambio.
Pero confiamos en los 25 clústers de nuestro programa. No pensamos que haya uno o dos o tres que sean los más estratégicos, porque tenemos la suerte que en Cataluña tenemos los huevos en distintas cestas y por lo tanto, como a nivel sectorial, estamos tan diversificados yo creo que es bueno intentar promover la competitividad pivotando en dentro de las palancas que tenemos.
¿Qué tiene de particular el modelo de clústers catalán?
Yo creo que la primera característica fue el carácter pionero: el hecho de que fuéramos de los primeros en el año 92 en impulsar políticas de clúster. Cuando empiezas de los primeros en algo y llevas 30 años de forma ininterrumpida, lo que haces es equivocarte durante el camino y tener la capacidad de aprender. Por lo tanto, el primer el concepto es el largo recorrido de las políticas de clúster en Cataluña.
Segundo, hemos tenido la capacidad de tener esa estabilidad, pero siempre innovando. Yo creo que hemos hecho algunas innovaciones en nuestra política de clústers que luego se han extendido a nivel internacional. La parte propiamente de haber empezado la primera política, o de las primeras políticas, de clúster estables en el mundo. Distintos conceptos como lo que hoy hablamos de la metodología para generar valor compartido en las empresas a través de los clústers.
Somos de los primeros lugares en el mundo, en hacerlo y el primero, en hacerlo pivotando en las herramientas BCorp. Eso también forma parte de nuestro ADN pionero. Fuimos de los primeros en activar clústers, no desde el producto, que es lo típico, sino desde el mercado. Por ejemplo, el Kids Clúster es un clúster de empresas que se dedican al segmento infantil y puedes tener empresas de textil, de alimentación, de juegos educativos, etc. Los clústers habitualmente se han activado desde el producto, no desde el mercado.
Y por ejemplo, también fuimos de los primeros en profesionalizar de forma importante a los equipos de los clústers. Tenemos un programa de capacitación que tiene más de diez años y estamos impulsando también un proyecto pionero que es estructurar las carreras de los profesionales de los clústers, de hacer como un sistema Hay de los profesionales en los clusters. Esto no existe en nivel internacional, lo estamos también liderando desde aquí. Por lo tanto yo diría fuimos de los primeros, hemos tenido estabilidad, tenemos un ADN que intentamos hacer I+D interno para ir generando conceptos que nos posicionen a nivel internacional.
Y lo último, y quizá lo más importante de todo lo que he dicho, nuestro modelo no se basa en decirle a las empresas que cooperen. Se basa en decirle a las empresas que el cluster puede ser una herramienta para ayudarles a cambiar la estrategia y el hecho de que el modelo de cluster aquí esté vinculado al cambio estratégico es algo único a nivel internacional.
Valor compartido e innovación
Valor compartido: ¿están entendiendo las empresas la evolución hacia el cambio social?
Yo creo que el impacto social de las empresas es algo intrínseco a crear una empresa. Tenemos que empezar por ahí. Sí que es cierto que esto no se ha conceptualizado hasta hace poco tiempo y también es cierto que como el planeta se dirige hacia, yo creo dos opciones: una, que es el colapso total, otra que es transitar hacia ese capitalismo más consciente, para hacer ese giro necesitamos que ese ADN -que creo que está en muchas empresas- lo sistematicemos, tengamos metodología y si lo ponemos en el centro de la estrategia, el impacto será mucho mayor.
Por lo tanto, primer concepto, el impacto social de las empresas creo que es intrínseco desde hace mucho tiempo. A partir de ahí, el hecho de tomarse en serio el triple impacto económico, social y medioambiental, yo creo que es algo relativamente nuevo, pero que las empresas tienen clarísimo que no hay otra opción.
Entonces, nosotros los últimos dos años hemos impactado en más de 500 empresas con formación, con sensibilización, con proyectos de valor compartido y, a partir de ahí, el éxito de los distintos programas que hacemos con los clusters es creciente. Por lo tanto, yo diría que la sensibilización existe, pero tenemos que obviamente insistir porque los retos son mayúsculos y esto va a ser una tendencia que creo que se va a quedar.
“Programa de valor compartido a través de los clústers: sensibilización, formación y herramientas”
Nosotros hemos creado un programa de valor compartido y lo hemos vinculado al programa Catalunya Clúster, es decir, que utilizamos los clústers como palanca para ayudar a las empresas a poner el valor compartido en el centro. Entonces, yo creo que hay dos partes importantes en conseguir ese objetivo:
La primera es la sensibilización: es conseguir que esos directivos, esos empresarios, vean la necesidad de que ese valor compartido esté en el centro y que no sea algo tangencial, que el valor compartido no es reciclar. Si tú reciclas todo pero tienes una política salarial pésima, no eres una empresa que se tome en serio el valor compartido. Si tú reciclas todo y no tienes ninguna mujer en los órganos de dirección, no eres un ejemplo de valor compartido. Si tú reciclas todo y el aprovisionamiento lo haces todo a 15.000 kilómetros, no eres un ejemplo de valor compartido y, por lo tanto, hay una parte de sensibilización y formación importante.
La segunda parte es para proporcionar herramientas. La empresa convencida te dirá: “¿Y yo cómo implemento en mi modelo de negocio ese concepto del valor compartido?” Ahí entramos con una segunda parte que es de herramientas que podemos comentar.
Por lo tanto, programa de valor compartido a través de los clústers: sensibilización, formación y una parte de herramientas.
¿Cuáles son las herramientas que se aportan?
Si nosotros, eso creo que es importante porque partimos de un concepto que cuando tú preguntas a alguien, tú quieres mejorar el impacto medioambiental de tu empresa. Lo lógico es que nadie te diga que no. Tú quieres mejorar el impacto social de tu empresa, lo lógico es que nadie te diga que no. Tú quieres mejorar el impacto económico de la empresa definitivamente nadie te dirá que no, por lo tanto, la clave yo creo que está en las herramientas, es decir, cómo hacerlo.
Nosotros lo que estamos aprendiendo es que hay una caja de herramientas muy amplia, con distintos objetivos. Algunas herramientas para hacer reporting social y medioambiental. Algo que, como sabéis, en Europa las empresas grandes ya tienen que hacer por una directiva -que ya se ha expuesto a España hace tiempo- y creo que va a bajar a la necesidad de las pymes.
Por lo tanto, tienes herramientas para reporting y tienes muchas herramientas a nivel sectorial. Si eres una una empresa textil, tienes herramientas específicas para trabajar todo el tema de economía circular en textil. Pero nos interesaba una herramienta que fuera holística, que trabajara no a nivel de producto, no a nivel de procesos, sino a nivel de compañía y que trabajara el triple impacto económico social y medioambiental.
Nosotros hemos encontrado lo que buscábamos en el movimiento B Corp. El movimiento B Corp a nosotros nos interesa porque tiene este concepto holístico, porque se aplica de forma multisectorial, porque es tremendamente exigente, porque te da un benchmark a nivel internacional, porque te da una información abierta de las empresas que han pasado por ese proceso. Y lo que siempre intento dejar claro es que nos parecen muy bien las otras herramientas que existen, por lo que pensamos que es innegociable es el objetivo: que el valor compartido esté en el centro de la estrategia, en el modelo de negocio de las empresas. B Corp es un camino, pero hay otros.
¿Qué les aporta esta metodología?
Nosotros cuando empezamos ese camino conocimos en paralelo toda la metodología del movimiento B Corp, entonces esta metodología encaja muy bien en nuestros objetivos. Primero, tener un enfoque holístico del concepto, observarlo y seguro que estáis de acuerdo que el 90%, si el 95% de la gente que utiliza el concepto sostenibilidad únicamente piensa el medio ambiente. Y la sostenibilidad la entendemos desde un punto de vista holístico, desde el punto de vista económico, medioambiental y social, Si tu empresa no es sostenible económicamente, no te vas a preocupar del medioambiente ni te vas a preocupar de aspectos sociales.
Eso, de hecho lo aplicamos a los países. Escuché una vez a un economista importante decir que los países se preocupan del medio ambiente cuando tienen una renta per cápita de 30.000 dólares. Por lo tanto, la sostenibilidad es holística. El segundo concepto nos interesaba en herramientas que fueran multisectoriales, es decir, el concepto valor compartido y las herramientas existentes. Hay muchas a nivel de sectores específicos y hay muchas también de procesos específicos de la empresa, pero que sean holísticas desde el punto de vista de compañía y de sector no hay tantas.
Y también nos gustaba y nos gusta el movimiento B Corp, porque es tremendamente exigente y pensamos que esto del valor compartido es una carrera contra ti mismo y, por lo tanto, si tienes un estímulo para hacerlo cada vez mejor, pensamos que ese es el camino. Por lo tanto, en base a estas herramientas, el concepto de impacto social sabes que tiene distintas patas, una que sería interna. ¿Cómo trabajas con el talento? ¿Cómo trabajas con tus trabajadores? No únicamente o no, sobre todo, desde el punto de vista de cumpliendo legislación vigente -que eso es obvio que tienes que hacerlo como factor higiénico- sino qué plus aportas a tu comunidad de colaboradores para que sean parte importante del proyecto. Esa es la parte social interna.
Y luego hay una parte social externa. ¿Cómo trabajas con tu territorio próximo? ¿Qué aportación haces a distintas organizaciones que puede haber en tu zona próxima? ¿Qué tipo de aprovisionamiento realizas? ¿Te aprovisonas de proveedores locales o te vas a 20.000 kilómetros? Ese es un impacto social externo. Todo ello obviamente vinculado también con una gobernanza específica de la organización y un posicionamiento estratégico. Esto sería la parte social.
A parte, obviamente, la parte medioambiental la tenemos en cuenta y a partir de ahí, en esa coctelera sale lo que es el concepto de valor compartido. Pero la respuesta corta sería las herramientas B Corp.
¿Qué sinergias se impulsan para la colaboración entre empresas?
Nosotros, el programa de Valor Compartido lo hemos estructurado a través de los clústers y eso es así por varias razones. Primero, porque los clústers tienen como rol principal ayudar a las empresas a cambiar la estrategia y el valor compartido implica un cambio, porque venimos de una tendencia donde esto no estaba en el centro. Queremos que esté en el centro y por lo tanto es un proceso de cambio estratégico.
Segunda razón: lo trabajamos a través de los clústers porque las empresas de un clúster comparten los mismos retos, las mismas oportunidades. Y si tú puedes tener economías de escala en detectar las oportunidades de valor compartido, por ejemplo, en el sector de los productos infantiles, si lo haces en equipo, tienes esas economías de escala. Que si vas uno a uno es mucho más difícil.
Tercero, en los clusters tenemos un ecosistema diverso. Más de un 60% de las empresas de las clúster son pequeñas y medianas, pero tenemos un 8% que son startups y más de un 10% que son multinacionales. Tenemos universidades y centros tecnológicos. Los grandes retos, los retos mayúsculos, necesitan no únicamente de acción conjunta, sino de acción diversa. Por lo tanto, esta startup puede colaborar con una corporación o una pyme. Puede colaborar con un centro tecnológico. Y todos son de la tribu de ese clúster. Del clúster del deporte, todos son de la tribu del deporte. Y a partir de ahí, los problemas de entrenamiento que tenemos están abiertos a todos esos agentes en base a unas oportunidades de negocio que detectamos donde todos ellos pueden colaborar. Por lo tanto, la metodología es una metodología inclusiva, abierta a todos esos distintos tipos de gente y, a partir de ahí, un concepto que es muy importante: la sostenibilidad corporativa o el valor compartido como generador de negocio.
No es una cuestión de filantropía, es una cuestión de estrategia. Es decir, el la dicotomía que históricamente parece que existía entre ser sostenible o ser rentable, hoy en día es un círculo virtuoso. Serás sostenible si eres rentable y serás rentable si eres sostenible. Por lo tanto, si lo enfocamos como una cuestión de estrategia, como una cuestión de oportunidades de negocio y no de filantropía, muchas más empresas van a subir al carro.
¿Es más sencillo para las pymes ser agentes de cambio social?
Voy a contestar que sí, básicamente porque se asocia el concepto de valor compartido y específicamente el trabajo con B Corp. Mucha gente asocia que esto es para las grandes. Pero de hecho, el 80% de las empresas certificadas B Corp en Europa son pymes. La primera empresa en España en cambiar los estatutos para ser B Corp -sabes que para ser B Corp hay que cambiar los estatutos y tener un artículo específico tiene un propósito, es una empresa del Masnou, aquí en Cataluña, que son dos personas. Por lo tanto, la pequeña y mediana empresa obviamente tiene unas dificultades específicas derivadas de sus recursos limitados que la empresa grande no tiene, pero sí que es cierto que una empresa grande para pasar ese proceso de transformación con todo lo que implica, yo creo que lo tiene más difícil.
Día de la empresa
¿Qué criterios se valoran para premiar a la empresa del año en Catalunya el próximo 27 de junio?
Definitivamente creo que el primer éxito, desde el punto de vista interno, es que desde el primer día de la empresa se haya cogido el concepto de valor compartido como leitmotiv. Creo que esto es muy importante e implica el compromiso que tiene la Generalitat en aras de ese concepto. Segundo, obviamente, el día más importante desde el punto de vista de la Generalitat para las empresas, que es el día de la empresa, tiene que ser un estímulo para que otras empresas vean no únicamente de la empresa que recibe el reconocimiento el día 27, sino de los diez finalistas que – ya hemos decidido que hemos otorgado en base a una serie de criterios- que empresas de su tamaño, de su territorio, de su historia, están teniendo ese reconocimiento. Por lo tanto, ellas pueden pasar por el mismo proceso. Por lo tanto, obviamente sí, pensamos que debe ser un estímulo y a partir de ahí, pues que esas diez finalistas se transformen en unas cuantas miles que pueden ser potenciales finalistas en un futuro.
“El día de la empresa, tiene que ser un estímulo para que las empresas vean que otras empresas de su tamaño, de su territorio y de su historia, están teniendo ese reconocimiento”
¿Cómo es la empresa del futuro?
La empresa del futuro es la empresa que, obviamente, cuida el aspecto económico. Una empresa sin EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) no tiene futuro desde el punto de vista económico y financiero, pero con el EBITDA no es suficiente. La empresa de futuro es una empresa que cuida a los equipos y por lo tanto empodera a los equipos de una forma absoluta. Es una empresa que trabaja con y para su comunidad local, desde el punto de vista de aprovisionamiento de proveedores locales y desde el punto de vista de implicarse de infraestructuras, organizaciones de su territorio. Es una empresa que el tema medioambiental no es estético, sino que está en el centro y que por lo tanto, todas las decisiones pasan también por esa conciencia medioambiental y que tiene una gobernanza y unos valores que son representativos de estos distintos conceptos.
Por lo tanto, la empresa perfecta, desde nuestro punto de vista, es la que cubre ese triple impacto económico, social, medioambiental.
Fundación Ship2B
Nuestra misión es impulsar la Economía de Impacto, un modelo económico donde el fin principal ya no es solo maximizar la rentabilidad económica, sino también el impacto social y medioambiental.